Tại sao người giỏi nhất thường không nên được thăng chức?

Các nhà nghiên cứu tại Đại học Yale, MIT và Harvard 55 năm sau đã lần lượt chứng minh rằng đây không phải là một câu chuyện đùa. Nghiên cứu từ Cục Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia Mỹ (NBER) khảo sát dữ liệu từ 214 công ty đã tìm thấy bằng chứng rõ ràng cho thấy Nguyên tắc Peter là có thật, và chi phí mà các doanh nghiệp phải trả cho hiện tượng này là rất cao. Điều này không còn là một trò đùa, mà là thực tế đang diễn ra trong phòng họp của nhiều tổ chức.

Nhà giáo dục người Canada, Laurence Peter 

Cái bẫy logic của hệ thống thăng tiến

Hãy hình dung một kịch bản quen thuộc: một nhân viên kinh doanh xuất sắc liên tục đạt chỉ tiêu, được khách hàng yêu quý và đồng nghiệp nể phục. Với mong muốn giữ chân nhân sự, tưởng thưởng xứng đáng và tận dụng năng lực ở cấp cao hơn, ban lãnh đạo quyết định thăng chức người này lên vị trí trưởng phòng kinh doanh.

Sáu tháng sau, chỉ tiêu của cả phòng sụt giảm. Người quản lý mới rơi vào trạng thái căng thẳng, đội ngũ không hài lòng, và kết quả kinh doanh tệ hơn trước.

Một nghiên cứu được công bố trên tạp chí Quarterly Journal of Economics, khảo sát gần 40.000 nhân viên kinh doanh tại 131 công ty, đã chỉ ra rằng các tổ chức có xu hướng thăng tiến những người bán hàng giỏi nhất, mặc dù những người này sau đó thường trở thành quản lý kém hiệu quả hơn, bất chấp việc có những chỉ số khác có thể dự báo năng lực quản lý tốt hơn.

Nguyên nhân cốt lõi nằm ở sự nhầm lẫn nền tảng: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là hai bộ kỹ năng hoàn toàn khác nhau. Một nhân viên bán hàng xuất sắc cần kỹ năng thuyết phục, sự kiên nhẫn với khách hàng và động lực cá nhân mạnh mẽ. Trong khi đó, một người quản lý kinh doanh lại cần năng lực đọc người, xây dựng hệ thống, khả năng chịu đựng sự mơ hồ và tạo ra kết quả thông qua người khác thay vì tự mình thực hiện.

Khi thăng chức một nhân sự xuất sắc chỉ vì họ làm tốt công việc hiện tại, tổ chức có nguy cơ đối mặt với hai tổn thất cùng lúc: mất đi một người thực thi giỏi nhất và nhận lại một quản lý có năng lực trung bình.

Nguyên nhân các tổ chức vẫn tiếp tục rơi vào vòng lặp

Dù nhận diện được bẫy logic này, nhiều tổ chức vẫn tiếp tục mắc phải do những áp lực mang tính hệ thống:

- Thăng tiến là công cụ tưởng thưởng duy nhất phổ biến: Khi muốn ghi nhận đóng góp của một nhân viên xuất sắc, ban lãnh đạo thường nghĩ ngay đến việc thăng chức, thay vì đặt câu hỏi: "Họ có được trả lương xứng đáng với đóng góp không? Họ có được trao quyền tự chủ cao hơn hay được công nhận công khai không?". Do đó, thăng chức trở thành con đường duy nhất, dù đôi khi không phù hợp nhất.

(Ảnh minh hoạ)

- Chấp nhận quyết định sai để giữ chân nhân sự: Nhiều tổ chức chấp nhận việc thăng tiến sai như một cái giá phải trả để duy trì động lực cho nhân viên, vì lo ngại nếu không thăng chức, nhân sự giỏi sẽ nghỉ việc.

- Hiệu suất quá khứ là thước đo dễ đánh giá nhất: Việc xác định ai đang làm tốt nhất công việc hiện tại dễ dàng hơn nhiều so với việc dự báo ai sẽ làm tốt công việc quản lý trong tương lai. Con người thường có xu hướng giải quyết câu hỏi khó bằng cách trả lời một câu hỏi khác dễ hơn.

Biến thể của Nguyên tắc Peter tại Việt Nam

Nghịch lý này xuất hiện ở mọi quốc gia và ngành nghề, nhưng tại môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó còn mang những đặc điểm riêng biệt:

- Văn hóa thâm niên: Việc thăng tiến theo nguyên tắc "vào trước lên trước" là một biến thể của Nguyên tắc Peter. Ở phiên bản gốc, người được thăng chức ít nhất là người xuất sắc nhất ở vị trí cũ; còn ở phiên bản thâm niên, người được thăng chức lại là người ở lại lâu nhất - hai yếu tố vốn không nhất thiết liên quan đến năng lực quản lý.

(Ảnh minh hoạ)

- Doanh nghiệp gia đình: Tại nhiều doanh nghiệp gia đình, quyết định thăng tiến đôi khi gắn liền với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thực tế. Người được thăng chức không hẳn vì giỏi ở vị trí cũ hay phù hợp với vị trí mới, mà chủ yếu vì nhận được sự tin tưởng theo một khía cạnh khác.

Ba giải pháp tháo gỡ khó khăn

Để vượt qua Nguyên tắc Peter, các tổ chức có thể tham khảo ba phương án đã được kiểm chứng dưới đây:

- Xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý: Các tập đoàn công nghệ lớn như Google, Microsoft và Spotify đã áp dụng mô hình này. Một kỹ sư giỏi có thể thăng tiến lên các vị trí như "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với mức lương và uy tín tương đương cấp Giám đốc (Director) mà không cần phải quản lý nhân sự. Lộ trình nghề nghiệp ngang (horizontal career path) này giúp ghi nhận và tưởng thưởng cho các chuyên gia mà không làm mai một kỹ năng chuyên môn của họ.

- Đánh giá năng lực quản lý trước khi thăng chức: Trước khi đưa ra quyết định chính thức, tổ chức nên tạo cơ hội cho các nhân sự tiềm năng thử sức thông qua việc dẫn dắt một dự án nhỏ, hướng dẫn nhân viên mới hoặc điều phối một nhóm tạm thời để quan sát cách họ tạo ra kết quả thông qua người khác.

(Ảnh minh hoạ)

- Tách rời "tưởng thưởng" khỏi "thăng chức": Thu nhập, tiền thưởng, quyền tự chủ và sự công nhận hoàn toàn có thể được gia tăng mà không cần phải thay đổi chức danh. Khi tổ chức đa dạng hóa các công cụ tưởng thưởng, động lực đẩy nhân sự vào Nguyên tắc Peter sẽ giảm đi đáng kể.

Như Laurence Peter đã viết năm 1969: "Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực".

Đây không phải là lỗi cá nhân của người được thăng chức khi họ không thể hiện tốt ở vai trò mới, cũng không phải lỗi của nhà lãnh đạo khi muốn tưởng thưởng cho nhân viên xuất sắc. Đó là một lỗi mang tính hệ thống và chỉ có thể khắc phục bằng cách thay đổi thiết kế hệ thống.

Trước mỗi quyết định thăng chức, câu hỏi thực tế mà mọi nhà lãnh đạo nên cân nhắc là: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?". Trong nhiều trường hợp, hai câu trả lời này sẽ dẫn đến những quyết định hoàn toàn khác nhau.